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"Vencer é tudo"

O consultor americano John Beck conta quem são os executivos da geração videogame ¿ e por que eles vão liderar as empresas do futuro

Por Anne Dias

O americano John Beck tem 44 anos e, ao contrário de muitos colegas de sua idade, joga videogame como ninguém. Sua preferência são os jogos que exigem raciocínio rápido e pensamento estratégico. Não por acaso, Beck é o consultor que coordenou uma das maiores pesquisas sobre uma geração que começa a chegar ao poder nas empresas. Trata-se dos gamers ou, em português, dos jogadores de videogame. "Não tem como fugir desses profissionais. Eles vão dominar as organizações daqui para frente", diz Beck, que também é presidente da consultoria North Star Leadership Group, especializada em pesquisas e treinamento, consultor sênior da Monitor e professor na Universidade de Ontário, no Canadá, e da Thunderbird Business School, nos Estados Unidos. Os jogadores de videogame são jovens, competitivos, têm muita auto-estima e adoram arriscar. Seu lema? "Vencer é tudo." Para dissecar o perfil desses profissionais, Beck e o consultor Mitchell Wade escreveram o livro Got Game (algo como "Jogue o jogo"), da Editora Harvard Business School Press, sem previsão de lançamento no Brasil.

O livro é baseado em uma pesquisa que levou três anos para ser concluída e ouviu 2 500 profissionais americanos, entre homens e mulheres, com idade média de 35 anos. A investigação confirma a tese: há um conflito de gerações em andamento nas organizações. A razão é que os atuais líderes não estão preparados para lidar com a geração dos jogadores. O livro mostra ainda que os jogos ajudam a melhorar a habilidade das pessoas em pensar estrategicamente num cenário caótico. A seguir, John Beck explica melhor sua tese em entrevista exclusivaconcedida a VOCÊ S/A.

 

Como a geração dos gamers está afetando o mundo dos negócios?
Os jovens executivos já começaram a comandar algumas empresas, mas nos próximos dez anos todas as organizações terão pelo menos um gamer como líder. Hoje, só os Estados Unidos têm 90 milhões de jogadores. É inevitável: os gamers serão os líderes do futuro. Vão dominar as companhias, influenciar os negócios e ditar o modelo de gestão daqui para frente.

É difícil trabalhar com os profissionais que cresceram jogando videogame?
Quando você entende que eles pensam e agem de maneira diferente tudo fica mais fácil. Dê-lhes alguma estrutura e regras que não podem ser quebradas de maneira alguma e as coisas vão entrando nos eixos. Eles gostam de se divertir no trabalho, porque esperam que o mundo seja divertido.

Essa geração é ética?
A ética desses jovens é a ética dos games. Se você entende isso, tudo dá certo. Eles são muito competitivos, querem e esperam vencer nos projetos que elaboram, nas negociações que comandam e nas concorrências nas quais entram. Isso não significa que eles sejam agressivos no trabalho.

No livro, o senhor diz que os videogames são uma importante ferramenta para
entender essa nova geração. Por quê?
A formação das pessoas começa quando elas ainda são muito jovens. As crianças jogam games cada vez mais cedo -- com três, quatro anos. É nessa época -- quando a criança está aprendendo a pensar -- que os videogames começam a influenciar o modo de operar do cérebro. E a geração nascida de 1970 para cá pegou exatamente a popularização dos games, quando eles passaram a ser difundidos em larga escala, com preços acessíveis. Hoje, há um outro aspecto a favor dos games. Enquanto para manter um computador é preciso pagar pelo menos um provedor de acesso, no caso dos games, uma vez adquirido o aparelho, não há mais gastos. Sem falar nos jogos que podem ser rodados direto nos computadores. A tendência é que os games influenciem ainda mais as pessoas.

No que exatamente esses profissionais, os gamers, são diferentes?
Eles são supercompetitivos, autoconfiantes e adoram arriscar. Emocionalmente são instáveis e tendem a ser centralizadores. Mas também são mais comprometidos com as empresas do que os profissionais da mesma idade que não jogam games.

Por que a diferença é tão gritante?
Há diferenças na maneira como as pessoas aprendem, principalmente quando aprendem pelo método da tentativa e erro. Os gamers tentam até acertar. É o oposto da maneira como eu aprendi, por exemplo. Boa parte do meu conhecimento, principalmente no começo da minha carreira, veio dos livros que mostram como algo deveria ser feito. Eu estudava e colocava a teoria em prática. Quem aprende dessa forma não tem muita chance de tentar, cometer erros e tentar novamente.

Como essa geração encara salários e benefícios?
Ela não acha importante receber um salário fixo todo fim de mês. Fica mais confortável se o holerite é baseado em sua performance, quando atinge ou supera as metas. Nesse sentido, é bem diferente das gerações passadas, que preferiam receber um pagamento fixo, mais seguro, não levando em consideração o que haviam feito durante aquele período.

 

Ter o salário atrelado à performance é uma característica de quem é bastante competitivo...
É verdade. Muitos pais americanos acreditam que seus filhos jogadores são preguiçosos porque ficam na frente do videogame a tarde toda. Porém, quando eles crescem passam a pensar em remuneração por performance, o que demonstra que desde muito cedo eles não têm nada de preguiçosos. Quem é realmente preguiçoso não gosta de receber dinheiro de acordo com seu desempenho. Esse tipo de profissional prefere ter um salário garantido, sem relação com o esforço empreendido. E isso surpreende muitos pais de gamers.

 

Quem são os gamers que já viraram líderes de sucesso?
Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin; da Netscape, Jim Clark e Marc Andressen; e da Amazon, Jeff Bezos. Todos jogaram muito game na infância e na adolescência e, quando cresceram, mostraram que sabiam ser empreendedores. Não envelheceram na frente de um aparelho sem mostrar ao mundo que também tinham idéias inovadoras e revolucionárias.

 

Qual o ponto fraco dessa geração?
Esse pessoal vê o mundo como algo realmente simples, porque no fundo os jogos são montados com estruturas básicas. São compostos por combinação de algarismos. Assim, os jogadores só têm de seguir algumas regras para chegar até o final e quase sempre vencer. O problema é que a realidade é muito mais complexa do que isso. Então, muitas vezes, os gamers acabam vendo o mundo como algo irrealisticamente simples. É uma grande distorção.

 

Em que tipo de empresas os jogadores de videogame se dão bem?
Para eles é muito mais fácil trabalhar em empresas inovadoras e empreendedoras. Então, bancos e instituições financeiras, apesar de pertencerem a um segmento que exige competitividade, não são o melhor lugar. Os gamers não se adaptam a ambientes engessados, com estruturas e procedimentos rígidos. Gostam de implantar idéias novas para agilizar os processos. Querem superar metas com planos revolucionários e, para isso, precisam trabalhar em lugares ágeis, que aceitem mudanças.

 

Nos últimos anos, empresas como a Enron e a Worldcom apresentaram balanços fraudulentos e quebraram. Elas tinham em seus comandos gente muito jovem, provavelmente gamers. Essa é, portanto, a geração dos escândalos financeiros?
Os gamers jogam o jogo que está vigente. Se as empresas onde eles trabalham exigem que os profissionais façam algo pouco recomendável, provavelmente vão fazê-lo. Mas não acho que, nesse sentido, eles sejam muito diferentes da geração anterior.

 

A geração dos gamers e os baby boomers realmente se conhecem?
Não. Os baby boomers são totalmente diferentes dessa geração. Eles cresceram assistindo televisão. Havia apenas um aparelho em cada casa e a família toda assistia aos mesmos programas. Hoje, os pais não sabem o que seus filhos estão jogando e nem mesmo sabem como jogar games. Portanto, os pais não têm nem uma pista do que é crescer jogando videogame. A geração mais antiga não está preparada para essa nova turma que cresceu em frente a um aparelho de videogame. E isso acontece tanto em casa quanto nos escritórios.

 

Então temos um problema de choque de gerações?
Há uma carência de entendimento de ambas as partes. Um dos objetivos do livro Got Game é ajudar as pessoas da minha idade a compreender essa geração que cresceu jogando games e explicar melhor aos próprios jovens como pensam e interferem no ambiente de trabalho. Eu mesmo aprendi um bocado com essa pesquisa. Esperava encontrar diferenças quando começamos com o estudo, mas não esperava encontrar tantas quanto encontramos ao final dele.

 

Como os chefes que não são da geração videogame devem lidar com esse pessoal?
Os líderes devem entender como os gamers pensam. Os jogadores querem ser heróis de todos os jogos e são assim também na vida real. Eles buscam sucesso a todo custo, porque cresceram acreditando que sempre há uma maneira de vencer. O líder deve ajudá-los a pensar de maneira organizada e realista, mostrar a eles que não dá para ser o campeão em tudo na vida.

 

De que maneira se pode fazer isso?
Uma saída é planejar e montar tarefas em que os subordinados não possam ser heróis sempre, que eles tenham simplesmente de participar de um processo criativo ou dar opiniões sobre um projeto, por exemplo. Em outros casos, é possível até incumbi-los de uma tarefa muito mais difícil do que eles estão capacitados a resolver. A idéia é forçar a situação para que eles assumam o erro. Só assim verão que não é possível ser um expert em tudo, que errar faz parte do processo. O líder também deve entender que os jovens profissionais realmente acreditam que o mundo funciona de uma maneira lógica.