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Lealdade dá lucro  

 

Manter empregados e clientes satisfeitos tem efeito positivo na coluna de custos

Por Frederick E. Reichheld e Christine Detrick
 


EXAME Muitas empresas estão desperdiçando uma grande oportunidade de manter os custos em níveis baixos. Elas deveriam construir relações de lealdade com empregados e clientes. Enquanto várias companhias têm de apertar o cinto e cortar despesas, o fundo de investimentos americano Northwestern Mutual orgulha-se de jamais ter demitido alguém em seus 146 anos de história. Além disso, oferece um pacote completo de compensações que inclui remuneração e benefícios e é um dos mais bem cotados de toda a indústria. Segundo Ed Zore, presidente e executivo-chefe da empresa, a baixa rotatividade dos profissionais de vendas não só reduz custos decorrentes da contratação de novos talentos como aprofunda a experiência e o profissionalismo de sua equipe. Zore calcula que a lealdade entre funcionários, representantes da área financeira e clientes implica uma economia para a empresa de cerca de 400 milhões de dólares por ano.

Qual seria o ponto de partida dessa lealdade? Para a MBNA, administradora de cartões de crédito, ela começa com a contratação dos profissionais certos. A empresa não poupa investimentos na seleção e no preparo de sua gente, tendo sempre em vista a formação de uma equipe leal. Os candidatos passam por um processo de entrevistas bastante extenso que inclui reuniões com executivos da empresa. Os novos funcionários aprendem o bê-á-bá do negócio em ambientes de sala de aula e no trato direto com os clientes, com supervisão individualizada. Uma das formas que a MBNA usa para encorajar a lealdade é divulgar diariamente os índices de desempenho que têm a ver com metas de satisfação dos clientes. Sempre que toda a empresa atinge mais de 90% das metas, os funcionários ganham bônus. O resultado? Forte cooperação entre os departamentos, para atingir os objetivos que vão beneficiar todos, assim como aos clientes.

Nos negócios em que o relacionamento com o cliente conta muito, como nos setores bancário e de seguros, a existência de um quadro de funcionários leais e capacitados é de importância fundamental para a conquista e a preservação dos clientes certos. Na Northwestern Mutual, 96% da clientela atual permanece fiel à empresa ano após ano. Isso gera economia enorme. No setor de serviços financeiros, um crescimento de 5% na retenção de clientes leva a uma elevação de lucros superior a 25%. Por quê? O cliente que não abandona a empresa tende a comprar mais com o passar do tempo, e o custo operacional para servi-lo cai. Ele freqüentemente paga um prêmio para ficar onde está em vez de migrar para um concorrente com o qual não está familiarizado. Além disso, recomenda sua empresa a outros.

É claro que nem todos os clientes geram lucros e nem todos permanecem na empresa pelo tempo desejado. A relação custo-benefício é que determinará quais se encaixam nesse perfil, de modo que a empresa possa direcionar os investimentos necessários à construção do relacio namento. Um bom exemplo disso é a Vanguard, líder de custos entre os fundos de investimentos. A margem de despesas da Vanguard -- a razão entre seu custo total e os ativos que gerencia -- é de apenas 0,26%, enquanto a média da indústria é de 1,4%. Isso se deve, em parte, ao fato de que o executivo-chefe Jack Brennan, a exemplo de seu predecessor, John Bogle, acha-se comprometido com a permanência do cliente.

Brennan se empenha sobretudo na escolha do cliente certo -- aquele que demonstra potencial de longa permanência na empresa. Há alguns anos, por exemplo, a Vanguard rejeitou um investidor institucional que se dispunha a ingressar com 40 milhões de dólares em um determinado fundo. A empresa desconfiou de que se tratava de um cliente que não tardaria a bater em retirada, gerando custos adicionais para os demais. O cliente preterido queixou-se ao The Wall Street Journal. Brennan, porém, não voltou atrás. Ao contrário, ele aproveitou o incidente para enfatizar a necessidade de selecionar rigorosamente a clientela.

A MBNA também é muito exigente quanto ao perfil do cliente. A empresa privilegia os grupos de afinidade, como ex-colegas de faculdade e membros de organizações profissionais e de lazer. Esses indivíduos candidatam-se à obtenção de cartões de crédito movidos por um sentimento de filiação. Com essa estratégia, a empresa ganhou a adesão de grupos de clientes que não apenas apresentam menos riscos de crédito, mas também têm maior propensão a se tornar leais.

Clientes leais, por sua vez, podem vir a ser acionistas leais. Como se trata de empresa de fundo mútuo, em que as políticas da companhia são elaboradas pelos acionistas, a Northwestern Mutual não sofre as mesmas pressões de lucratividade no curto prazo que sofrem as instituições financeiras com ações cotadas em bolsa. Isso permite à empresa trabalhar com perspectivas de longo prazo. "Em um negócio cuja base é o relacionamento", diz Zore, "nunca é demais enfatizar o efeito combinado da lealdade entre funcionários, equipe de vendas e clientes."

Quais seriam os segredos das empresas campeãs de lealdade? Eis alguns:

  • Elas mudaram os incentivos para a conquista de clientes -- recompensando as equipes que trazem clientes leais. Em alguns casos, há redução de bônus e de comissões, se os clientes abandonarem a empresa antes de 18 meses.

  • Elas mudaram os investimentos de marketing -- avaliando sistematicamente as campanhas e investindo mais recursos naquelas que atraem mais clientes leais.

  • Elas descobriram meios de ajudar os colaboradores que apresentam desempenho fraco -- utilizando avaliações rigorosas para todos os funcionários.

    Não há empresa que seja imune às pressões do mercado. Mas as que se comprometem com o desenvolvimento de relações calcadas na lealdade, que pela própria natureza diminuem custos, têm muito mais chance de se manter firmes em meio às turbulências do mercado.

    Frederick Reichheld é diretor emérito da consultoria Bain & Company e autor de Princípios da Lealdade (Campus); Christine Detrick é chefe do setor de finanças da Bain, na América do Norte

  • 06.07.2004